巧解产品平衡销售难题

来源：医药经济报  岳峰  2007-11-07

　　不少医药企业经常会遇到这样的难题：单一品种销售情况还不错，但随着销售品种数量的增加，新上品种的销售往往滞后。不管你如何强调，团队销售人员就是不动，即使动也是应付。有什么办法可以解决这个问题呢？

　　说到底，出现这种情况大多是因为团队成员喜欢吃老本，只喜欢做市场的维护工作，不愿意做市场开发工作引起的。而有的销售人员还以各种理由（比如挂网招标、医院药事会壁垒、药店要求各种赞助费用、销售政策不如竞争对手等等）来强调自己做法的必要性。难道新增加的品种真的就做不了吗？

　　对销售人员来说，这是个观念问题；而对于管理者来说，则是个管理技巧和制度策略问题。要解决好以上难题，很有必要设计一套相对完善的奖惩方案（并不是越严厉越好），让制度说话，让制度办事，销售人员自己会算自己的账，一个好的奖惩制度会让全体销售人员像自动化机器一样运转。在此，笔者通过对多家制药公司（包括保健品和医疗器械公司）销售奖惩制度的深度研究，结合多年的营销管理经验，制作了两种可行的奖惩方案，供业界朋友参考。

　　方案一：引入“加权平均完成率”的概念

　　如表1所示，我们假设产品按ABCD顺序上市，一般的情况是：A的完成率最高，D的完成率最低而且销量也最不尽人意。那么，在设计个人提成方案的时候，就要有意识地用成熟产品A这个杠杆来撬动希望成为成熟产品的D。

　　这里引入一个“加权平均完成率”的概念，看起来复杂，其实操作很简单——

　　先确定每个产品对团队的重要度，即权重比例，比如A占30%，B占20%，C占20%，D占30%（D即希望被撬动起来的那个产品）。每个产品都有一个完成率，分别为a、b、c、d（月或季度），那么，加权平均完成率=30%×a+20%×b+20%×c+30%×d。

　　例如，某销售员本月完成率为：A为90%，B为90%，C为80%，D为20%，权重比例为A占30%，B占20%，C占20%，D占30%（D即希望被撬动起来的那个产品）。根据上面的计算公式可得加权平均完成率为67%。

　　在这里，这样计算出来的加权平均完成率明显有别于几何平均完成率（90%+90%+80%+20%）/4=70%。因为几何平均完成率是一个固定数据，也就是平时说的某人平均完成率，一旦每个产品完成率确定了，相加除以4，得数就没有变化了；而加权平均完成率则会随着企业事先确定的加权比例的变动而变动，比如A的权重比例占30%和占90%时算出的值就是不一样的。

　　应用加权平均完成率的奥妙主要在于：可以根据企业的销售情况和管理者的期望值来调整每个产品的权重比例（比如一年为一个调整周期），然后根据相应的、事先制定的比例（参见表2）奖励个人提成。比如：加权平均完成率达80%以上的按6%提成，70%～80%的按4%提成（注意：不是5%，激励技巧就在这里），60%～70%的按3%提成，60%以下的没有提成，只按工作表现进行过程奖励（比如某产品正处于启动期，激励可以奖金的形式来完成）。

　　执行此方案时需要特别说明的是：一、通过调整销售任务和各产品权重比例，达到调控新品开发与上量的目的；二、新品可再设立额外的单品提成奖励，如某代表本季度加权平均完成率为75%（某新品完成率为90%），总销售额为10万元，除4%的提成外，可以再给予新品销售额2%的奖励。

　　方案二：按标准完成率考核数量的不同确定提成比例

　　此方案主要根据销售人员的加权平均完成率在70%以上的数量，分别给予不同的提成比例。因为大家都希望得到最高的提成，那就只有一条路：想尽一切办法把每个产品的完成率都提高到企业要求的标准值（比如70%）。这一设想并非闭门造车，事实上曾有一家保健品公司采用这个方案后，出现过销售人员自己买回产品做礼品、做样品来提高某产品完成率（因为新品本身任务可能就很少）的现象。

　　这个方案的核心思想就是：每增加一个企业期望的完成率档次，就在提成比例上有所增加（力度根据公司产品的利润率决定）；单品在不同的完成率区间，则提成比例也有所不同。比如代表甲有3个单品完成率达到70%以上了，其中某品完成率是90%，该品享受的提成比例是7%；代表乙有2个单品完成率达到70%以上，也是某品完成率是90%，那么，根据表3所对应的提成比例就是6.5%。

　　在执行此一方案时特别要说明的是：如果单品完成率在你希望的标准值以下，该单品产生的销售额是没有提成的，只根据工作情况给予过程奖励，以奖金的形式出现，让销售人员知道该做什么，做到什么样的程度可以得到什么样的奖励。除此之外，为鼓励开发新产品市场，企业还可以针对新品设立其他独立的奖励措施。　　

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