从产品竞争走向企业竞争

来源:医药经济报  段继东  2007-11-16

　　进入市场经济以来，医药企业之间的竞争经历了多个阶段，每个阶段都有其鲜明的竞争特点。发展到今天，已经从产品竞争阶段进入到企业（品牌）竞争和运营竞争阶段。在过去的竞争阶段中，只要抓住了某一关键竞争要素，就能在竞争中领先一步。但现在，单靠某一点优势就能取得长期领先的时代已经过去了。在未来竞争中，只有各方面都出色的品牌企业，才具有基业长青的能力，才能长久地立于不败之地。

　　从好产品到好企业

　　有好产品就是好企业的阶段是产品短缺时代，主要在计划经济时期和市场经济的启蒙期。在这个阶段，产品短缺、计划生产、计划采购是主要特点。只要企业拥有好的产品，就不用担心销售问题，甚至企业毫无营销概念也照样能快速发展。像当年抗生素“四大家族”的华药、哈药、石药、鲁抗等企业，其普药产品都供不应求，甚至商业公司去厂家进货时还要找关系，要看厂家脸色。给谁产品就是给谁钱，日子是何等风光！

　　从“好产品＋好营销”到好企业

　　当产品供给逐步改善后，企业发现只有好产品是不够的，必须配合以好的营销手段，只有抢占市场才能脱颖而出。于是，处方药最有效的办法就是开学术会议，先是在城市开大型学术会议，再到医院开，再到科室开，辅以学术资料和专业医药代表的讲解。在这一领域，以外企为代表的杨森、葛兰素史克、辉瑞等一路畅通，斩获多多。OTC营销则以大打广告为主，而且越是高端媒体，效果就越好，在前期，不用现在的分销、促销等手段，产品就已经卖断了货。像杨森的达克宁、中美史克的康泰克、贵州神奇的脚癣一次净、成都恩威的洁尔阴洗液等，空中轰炸加上让利政策就全都搞定。保健品营销则是打的人海战术，实现城市包围农村的无缝覆盖，各种促销手段齐上阵，电视、报纸、标语立体轰炸，好不热闹。以三株为代表的保健品企业也在营销上取得了巨大成功。

　　从“好产品＋好营销＋好政策”到好企业

　　随着市场经济的深入，当外资药企的营销手段大显其能时，国内药企在销售手段上又增加了一个办法——“挂金”。这个办法实在是厉害，没用多久就席卷了整个医药市场，成了很多药企的主要销售手段。一时间，让许多不愿意这样操作的企业也不得不就范，这正是所谓有“无形的手”在控制着。企业对此叫苦不迭，但又无可奈何：你不遵守这样的潜规则，就没有竞争力，哪怕产品还不错。这段时期的市场秩序最混乱，给医药市场的正规发展带来了极坏的影响，后果也最严重。

　　“挂金”的做法形成了医药市场独特的利益链循环，要打破这个利益链，就要有补偿机制，就得重新建立利益平衡体系。就在这时，社保、基本药物目录、OTC目录、招标采购等一系列政策出台了，企业只有获得相关的通行证才能跨过竞争的门槛。在这个阶段，哪些企业最先适应政策和形势的要求，哪些企业就发展得快。

　　但是，因为这是特殊时期，如果只是停留在政策的变化上，而不重视产品研发和品牌的建立，在市场逐步规范、监管不断加强的情况下，单纯靠“政策”的企业一定首先受到生存单纯的挑战，这种企业也不会有长久的生命力。

　　从“好产品＋好营销＋好品牌＋好团队”到好企业

　　其实市场竞争就是这样：当竞争到一定程度时，起关键作用的还是人才和市场网络。当企业的“多、小、散、乱”现象非常明显，产品同质化竞争非常严重时，产品竞争转变成了销售团队的竞争。哪个企业的营销团队战斗力强、学术支持和营销策略制订及执行到位、销售人员的素质高，哪个企业的品牌形象、客户关系就好。即使产品同质化，也能用差异化的策略和手段使销售业绩保持较好的增长。好团队成为企业竞争取胜的关键要素。

　　从“好产品＋好营销＋好品牌＋好团队+好机制+好文化”到好企业

　　在这个阶段，企业在体制和机制上已经为快速发展创造了一些必备条件，如果企业只是在营销手段上领先，这种优势也会是暂时的。如果解决不了观念、文化、机制等方面的问题，好的制度就难以建立，好的人才就引不进来，甚至内部好的人才也会流失。只有建立起能适应市场需要、适合企业发展的机制，才能帮助企业在战略的制订和执行上统一思想，把企业组织目标落实分解到各个部门、各个员工，才能保障企业的活力。所以，好企业不仅是有好产品、好市场，还需要好的文化保障。

　　从“好产品＋好营销＋好品牌＋好团队+好机制+好文化+好运营”到好企业

　　当企业拥有好的机制，产品具有竞争力，营销策略正确时，就需要用最快的效率去参与竞争，抓住发展中的机遇，比竞争对手更快地完成经营活动，并且及时调整、纠正执行中存在的问题。好的运营管理体系能够保障企业战略和营销战略的顺利实施。大的企业不一定能够战胜小企业，行动快的企业却一定能够战胜行动慢的企业。因此，只要提高效率，快速行动起来，就能够比慢的企业获得更多的机会，就能为企业的改革与创新赢得时间。

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