千万别有《大败局Ⅲ》

来源：医药经济报　季伟  2007-12-05

　　鲁迅说：“悲剧就是打碎美好的东西给人看。”商界悲剧，很大程度上就是明星企业的陨落。

　　2001 年，《大败局》用10个案例，展现了此前市场上草莽英雄喋血商界的悲欢离合，成为最有影响力的中国财经图书之一；6年后，《大败局Ⅱ》又以三九、健力宝等9个经典败局，让人唏嘘感慨、扼腕叹息。

　　虽少一个案例，却多一份悲怆。

　　在这部著作中，吴晓波将其败局案例称为“中国式失败”。他认为，中国企业存在于一个独特的中国式商业环境。在此前提下，这些企业具备三大共性失败基因：政商博弈的破局、创业原罪的困扰和职业精神的缺失。

　　对于中国制药企业家而言，《大败局》的故事并不遥远。前有三株，后有三九。而于《大败局Ⅱ》之外，我们还可以看到华源、东盛等很有代表性的案例。因此，怀着警戒之心，把失败知识化，从败局中看到陷阱所在，从其他失败者身上汲取教训，借镜自省，防止重蹈覆辙，远比常怀悲悯之情更有意义。

　　按照吴晓波的总结，该书至少给企业家如下警示——

　　首先，企业应策略性地应对宏观政策。政府是裁判员，政策是规则。要想赢球，首先得尊重裁判，遵守规则。否则，只能是黄牌警告，红牌罚下。因此，对于医药工商企业而言，大到产权属性变更、宏观产业政策，小到具体政策法规引导，如反商业贿赂、药品质量建设、药品新注册办法、飞行检查、广告新法、标签新规、处方新政等，企业都必须小心谨慎，妥善应对，不可越雷池半步。谁触碰规则，与宏观政策相抵触，谁就有可能被边缘化或淘汰出局。2006年，86张GMP证书、135张GSP证书被撤销收回，142家企业被责令停产停业整顿，齐二药、欣弗、佰易等事件被严查，都可以看出是产业发展的大势所趋。

　　在传统的4P营销之外，作为药企，应该好好思量另外的“2P”，即权利（Power）和公关关系（Public Relations）。要注意建立“大市场营销”体系，顺应政策潮流，结合企业自身实践，做创新药，做安全药，规范经营。这对当下的制药业，无疑有着重大的意义。

　　其次，要注意规避创业原罪，创新营运发展模式。吴晓波认为，在过去的30年里，中国一直处在一个剧烈转型的时代，法制在逐渐的建设和完善之中，冒险者往往需要穿越现行的某些政策性障碍，这造成很多商业行为有时不得不在一种灰色的中间地带运行，造成“原罪”。而“原罪”是一个变革时代的必然现象，是制度建设滞后、某些“监管真空”纵容的产物。

　　在制药业，最典型的“原罪”莫过于在“以药养医”制度下的商业贿赂，曾经一度成为营销的“潜规则”，在灰色地带中长期悄然生存。但是，随着政策漏洞的弥补，反商业贿赂行动的常规化，特别是党的十七大明确提出了“医药分离”的要求，医药企业的规范化经营更见重要。能否构建良性的、基于企业原点的、经营环境上的“生态平衡”，将直接影响到企业的安全和效率，是企业家们不得不察的事。

　　第三，必须重振职业精神。波特说：“企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。”从不少败局中可看出，企业必须规避两大“中国式企业家性格”的缺陷：一是不要违背商业的基本逻辑，不要冒着太大的风险搞大跃进，从而失去对管理本质的把握，导致在现金流、团队及运营能力方面都无法保证常规的运作；二是要遏制企业家内心欲望的膨胀，任何超出能力极限的欲望，一味求大求快，都将引发可怕的后果。比如三九、华源，因为盲目多元化和非竞争力思维下的并购，最终遭遇了危机。尤其是三九，其灿若朝阳的辉煌，最终落下个开创者锒铛入狱、企业被别人重组的难堪命运。

　　由此可见，从人治到法治，形成决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式，将是制药企业生存发展、长治久安的必修课。

　　以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以知得失。从这个意义上说，现存的企业是幸运的。两部《大败局》的失败企业和企业家，让后来者获得了许多有益的镜鉴。商业败局故事还将不断上演，但我们的内心还是在祈祷：在《大败局Ⅱ》后，千万不要有《大败局Ⅲ》了。如此，虽是财经出版界的损失，却是中国商人的幸事。

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